Feuille de route RH, le guide pour une main-d'œuvre durable

La pénurie de main-d'œuvre sur le marché du travail incite également le secteur public à s'engager plus consciemment en faveur d'une main-d'œuvre durable. Un défi pour les RH. Charlotte Sabbe, Director Talent Management pour le Secteur Public chez Hudson, explique : « Après tout, l'équipe des RH doit disposer de différentes compétences pour guider les organisations vers une politique des RH plus durable et plus stratégique. Une feuille de route pour la stratégie des ressources humaines peut alors être un outil utile. » Suivez le guide.

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23.01.2024
Charlotte Sabbe

Les personnes sont au centre des préoccupations l'action

Le secteur public a amplement prouvé sa flexibilité et son agilité ces dernières années. Des chocs systémiques majeurs tels que Covid-19 ont accéléré la numérisation. Le télétravail a été facilement adopté. Le gouvernement a également pris les devants en matière de diversité et d'inclusion. Mais ce n'est pas tout. « Comme dans le secteur privé, les tensions sur le marché du travail obligent les gouvernements à investir dans des environnements de travail durables dans lesquels les employés et leurs besoins en termes de croissance, de satisfaction au travail et de bien-être sont plus importants que jamais », explique Charlotte. « Les objectifs ambitieux des administrations publiques créent un besoin de talents et de formation. Elles ont besoin d'un leadership empathique et accompagnant, d'une cohésion d'équipe et d'une plus grande attention au bien-être et à la possibilité de combiner les tâches professionnelles avec les responsabilités de la vie privée.  Pour rester à l'écoute de l'avenir et conserver leur image d'employeurs attrayants pour les employés actuels et futurs, les organisations publiques s'engagent sur une nouvelle voie. La voie vers une main-d'œuvre durable. Il va sans dire que cela a des implications pour le rôle des RH. »

De l'approche à l’action

« Dans le passé, un département RH avait une multitude de tâches exécutives et administratives qui, de plus, étaient organisées de manière plutôt ‘ad hoc’. Un poste est vacant ? Les RH recherchent un candidat. Aujourd'hui, cette approche ne suffit plus et Les RH ont désormais un rôle de conseiller au sein de l'organisation. Les RH sont les ambassadeurs de la détection et du développement des talents », explique Charlotte. « Les professionnels des RH doivent dialoguer avec leur direction, essayer d'aligner les attentes de la direction sur la réalité du marché, penser stratégiquement en fonction des objectifs de l'organisation et communiquer ouvertement pour convaincre tout le monde qu'une approche à long terme - le développement des talents prend du temps ! - peut également porter ses fruits. Ce n'est pas une tâche facile, car les résultats ne sont pas immédiats. Le retour sur investissement perçu par l'équipe des RH peut d'abord diminuer à mesure qu'elle travaille moins ‘ad hoc’, précisément parce qu'une approche cohérente ne porte ses fruits qu'à long terme. Une feuille de route peut alors être un bon guide pour définir clairement le plan et aligner la stratégie du personnel sur la stratégie de l'organisation. »

La feuille de route montre la voie, la communication sur le changement est essentielle

« Soyons clairs : une telle feuille de route n'est pas une science exacte », déclare Charlotte. « Il s'agit toutefois d'un outil enrichissant pour les professionnels des ressources humaines, qui leur permet de fixer des priorités et de mettre en place, étape par étape, une politique durable en matière de ressources humaines. C'est un exercice d'auto-réflexion qui débouche sur un plan d'action. Où en êtes-vous en tant qu'organisation en termes d'évaluation des employés, d'opportunités de carrière, de systèmes de récompense, de sélection et de réglementation du travail, de descriptions de postes, de gestion des salaires, ... ? Où voulez-vous aller et comment allez-vous essayer d'atteindre ces objectifs ? En tant que RH, êtes-vous plutôt ‘ad hoc’ dans certains domaines et vous concentrez-vous principalement sur l'extinction des incendies ? Comprenez : vous préférez pourvoir les postes vacants aujourd'hui plutôt qu'hier. Ou bien vous avez déjà une longueur d'avance et vous vous concentrez davantage sur la cohérence des processus. Par exemple, vous établissez des parcours de mobilité interne ou créez une base de données de candidats potentiels. Vous favorisez l'amélioration et le renouvellement des compétences. Si vous allez plus loin, vous travaillez sur une approche planifiée. Vous définissez votre politique de ressources humaines sur un horizon de 2 à 3 ans et vous alignez votre stratégie sur celle de l'organisation. La gestion des parties prenantes est très importante à cet égard. Par exemple, vous investissez dans de bonnes relations avec les écoles afin d'attirer des stagiaires et de vous présenter comme un futur employeur intéressant. Cela ne donne pas un résultat immédiat, il s'agit d'un investissement à long terme. Ou encore, en tant qu'organisation, vous vous engagez activement dans la planification stratégique de la main-d'œuvre. Vous vous projetez dans les 3 à 5 années à venir et êtes un moteur intégré de l'organisation en tant que RH. Vous réfléchissez stratégiquement avec la direction à la manière de contribuer à la réalisation de la mission commune sur la base des tendances commerciales et sociales. En fonction de l'état d'avancement de la feuille de route, vous pouvez définir très précisément des points d'action pour chaque domaine des RH. »

Une bonne communication est essentielle pour passer de l'approche ‘faire’ à l'approche ‘planifier’. « En communiquant le plan à tous les acteurs concernés, vous anticipez les résistances à une nouvelle méthode de travail », explique Charlotte. « En même temps, vous donnez un aperçu suffisant des raisons pour lesquelles une approche plus structurée et plus durable est nécessaire. Cela nécessite beaucoup de communication supplémentaire sur le changement et du temps, ce qui manque souvent. Pourtant, il ne faut pas le négliger si l'on veut prendre des mesures durables et parvenir à un véritable changement de comportement et à des résultats dans les organisations en fonction de la stratégie organisationnelle. »

Nécessité de nouvelles compétences en matière de ressources humaines

« Bien entendu, toutes ces étapes ne peuvent pas être franchies en une seule fois », explique Charlotte. « Il s'agit d'une histoire de croissance, d'un plan pluriannuel, d'un processus graduel au cours duquel vous devrez investir dans votre équipe RH, définir de nouveaux rôles et aborder d'autres compétences, accorder suffisamment d'attention à la communication sur le changement. Après tout, engager un dialogue avec la direction et les parties prenantes n'est pas évident pour tout le monde. Plus votre horizon est lointain, plus vous devrez penser stratégie, plus vous aurez besoin de connaissances organisationnelles et sectorielles et, certainement dans les entreprises publiques, d'un sens aigu des affaires et de la politique. Les professionnels des ressources humaines doivent également avoir de fortes capacités d'influence et être en mesure d'encadrer les cadres (intermédiaires). En bref, les RH ont besoin d'un ensemble de compétences différent et devront se réinventer et se recycler quelque peu pour aider l'organisation à passer à la vitesse supérieure en vue d'une politique des RH durable. »

Esprit d'apprentissage et leadership hors des sentiers battus

Le fait que le chemin vers une main-d'œuvre durable ne sera pas une promenade de santé est une porte ouverte. « Le secteur public constitue un domaine de travail distinct et difficile », déclare Charlotte. « Les budgets sont limités, il y a la pression de l'indexation automatique des salaires, l'attention des parties prenantes (politiques) est bien présente, vous n'avez pas la possibilité de mettre en œuvre des restructurations majeures comme dans le secteur privé. En bref, il faut du temps, de l'énergie et de la créativité pour rallier les gens, à tous les niveaux, de tous âges et de toutes cultures, à votre histoire de RH durable. En outre, dans la pratique, le changement suscite déjà des résistances. Que puis-je donc recommander ? Établissez correctement la liste de vos parties prenantes et impliquez-les dans vos projets, du haut en bas de l'échelle. Créez autant de soutien que possible et ne communiquez pas ‘au coup par coup’, mais à des moments fixes et sous des formes reconnaissables. Si nécessaire, faites appel à une partie externe expérimentée pour faciliter le processus de transformation et gardez un œil sur le calendrier et la planification. Cela vous permet de vous concentrer davantage sur le contenu et les questions opérationnelles. Une personne extérieure peut également remettre les choses en question beaucoup plus facilement.

Écoutez aussi votre équipe. Personne ne connaît mieux les besoins de votre organisation que ceux qui y travaillent chaque jour. Examinez les talents de chacun, parlez-leur, expliquez-leur vos projets et étudiez comment vous pouvez atteindre vos objectifs ensemble grâce à des programmes de formation et d'autres voies de développement. L'esprit d'apprentissage n'est plus facultatif : le QL ou quotient d'apprentissage est devenu une composante essentielle de la croissance, au même titre que le QI et le QE. En particulier dans le cas d'une entreprise qui reste à bord pendant longtemps, comme c'est généralement le cas dans le secteur public, il est souvent plus important de commencer le voyage avec des employés dotés d'un état d'esprit de croissance que de renforcer temporairement les compétences techniques. Cela rend également le voyage plus agréable, comme le sait tout guide. Et enfin : dans votre leadership, osez poser le puzzle différemment et vous concentrer sur les forces et les capacités de chaque individu au lieu de regarder aveuglément les compétences qui sont difficiles à enseigner à un employé. De cette manière, vous mettez en pratique la diversité et le jobcrafting et vous ne vous mettez pas hors-jeu en tant qu'organisation dans votre recherche de la perle rare. Il n'y a pas de défis évidents, mais la route est fascinante et le temps porte conseil. »

La people strategy roadmap du personnel a été élaborée par Hudson i.c.w. Vlerick Management School.

A propos de l'auteur

Charlotte Sabbe

Director Talent Management pour le secteur public chez Hudson

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