HR roadmap, de gids naar een duurzame workforce

De publieke sector heeft de laatste jaren haar flexibiliteit en wendbaarheid ruimschoots bewezen. Grote systeemschokken zoals Covid-19 versnelden de digitalisering. Telewerken werd vlot omarmd. En ook op het vlak van diversiteit en inclusie nam de overheid de lead. Maar daarmee was de kous niet af. “Net zoals in de private sector dwingt vooral de krapte op de arbeidsmarkt overheden tot het investeren in duurzame werkomgevingen waarin medewerkers en hun noden op het gebied van groei, jobsatisfaction en wellbeing meer dan ooit centraal staan”, zegt Charlotte. “Ambitieuze doelstellingen in publieke administraties creëren een nood aan talent en opleiding. Aan een empathisch en coachend leiderschap, teamcohesie en meer aandacht voor wellbeing en de haalbaarheid om professionele taken te combineren met verantwoordelijkheden binnen de privésfeer.  Om futureproof te blijven en hun imago van aantrekkelijke werkgever te behouden voor bestaande en toekomstige medewerkers slaan overheidsorganisaties een nieuwe weg in. De weg naar een duurzame workforce. Dat dit gevolgen heeft voor de rol van HR, spreekt voor zich.”

“Vroeger had een HR-departement een veelheid aan uitvoerende en administratieve taken die bovendien eerder ‘ad hoc’ werden georganiseerd. Is er een vacature? HR zoekt een kandidaat. Vandaag volstaat die doe-aanpak niet langer en heeft HR binnen de organisatie een adviserende rol opgenomen. HR is de ambassadeur van talentdetectie en -ontwikkeling”, zegt Charlotte. “HR-professionals moeten in dialoog treden met hun directie, verwachtingen van het management en de marktrealiteit op één lijn proberen te krijgen, mee strategisch denken in functie van de organisatiedoelstellingen en open communiceren om iedereen ervan te overtuigen dat een aanpak op langere termijn – talentontwikkeling vraagt tijd! – ook vruchten kan afwerpen. Geen gemakkelijke opdracht, want je ziet niet direct resultaat. De gepercipieerde ROI van het HR-team daalt mogelijk initieel naarmate ze minder ‘ad hoc’ werken, precies omdat een consistente aanpak pas op lange termijn rendeert. Een people strategy roadmap kan dan een goeie leidraad zijn om het plan helder in kaart te brengen en de HR-strategie af te stemmen op de organisatiestrategie.”

 “Voor alle duidelijkheid: zo’n roadmap is geen rocketscience”, zegt Charlotte. “Het is wel een dankbaar instrument voor HR-professionals om prioriteiten te stellen en stap voor stap tot een duurzaam HR-beleid te komen. Het is een oefening in zelfreflectie met een actieplan als resultaat. Waar sta je als organisatie op het vlak van evaluatie van medewerkers, doorgroeikansen, rewardsystemen, selectie- en arbeidsreglementen, functiebeschrijvingen, payrolling, …? Waar wil je naartoe en hoe ga je die doelstellingen trachten te bereiken? Ben je als HR op sommige domeinen eerder ‘ad hoc’ bezig en ligt de nadruk vooral op brandjes blussen? Versta: je vult vacatures liever nu in dan gisteren. Of ben je al een stap verder en focus je meer op procesconsistentie. Je tekent bijvoorbeeld interne mobiliteitstrajecten uit of legt een database aan met mogelijke kandidaten. Je omarmt upskilling en reskilling. Ga je nog een stap verder, dan ben je bezig met een planmatige aanpak. Je stippelt je HR-beleid uit met een horizon van 2 tot 3 jaar en stelt je strategie af op de organisatiestrategie. Stakeholdermanagement is hier superbelangrijk. Je investeert bijvoorbeeld in goede relaties met scholen om stagiairs aan te trekken en je als een interessante toekomstige werkgever in the picture te zetten. Dat levert niet meteen iets op, maar is een investering op langere termijn. Of ga je als organisatie actief aan de slag met strategic workforce planning. Je kijkt 3 tot 5 jaar vooruit en bent als HR een geïntegreerde driver van de organisatie. Je denkt strategisch met het management mee na hoe je de gezamenlijke missie kan helpen te realiseren op basis van de bedrijfs- en maatschappelijke trends. Afhankelijk van waar je je op de roadmap bevindt, kan je heel gericht voor elk HR-domein actiepunten bepalen.”

Een correcte communicatie is essentieel in de transformatie van doe- naar plan-aanpak. “Door het plan te communiceren met alle betrokken stakeholders anticipeer je op weerstanden tegen een nieuwe manier van werken”, zegt Charlotte. “Tegelijk geef je ook voldoende inzicht in waarom een meer gestructureerde en duurzame aanpak nodig is. Dit vraagt veel bijkomende changecommunicatie en tijd, en die ontbreekt dikwijls. Toch mag je het niet over het hoofd zien als je duurzame stappen wil zetten en echte gedragsverandering en resultaten in organisaties wil bewerkstellingen in functie van de organisatiestrategie.”

“Natuurlijk kan je al die stappen niet in één keer zetten”, zegt Charlotte. “Dit is een groeiverhaal, een meerjarenplan, een geleidelijk proces waarbij je zal moeten investeren in je HR-team, nieuwe rollen definiëren en andere competenties aanspreken, voldoende aandacht besteden aan changecommunicatie. Een dialoog aangaan met het management en stakeholders is immers niet voor iedereen evident. Hoe verder je horizon, hoe strategischer je ook zal moeten denken, hoe meer organisatie- en sectorkennis en, zeker in overheidsbedrijven, business en politiek acumen vereist is. HR-professionals dienen bovendien te beschikken over sterke beïnvloedingsvaardigheden en in staat zijn het (middel)management te coachen. Kortom, HR heeft een andere skillset nodig en zal zichzelf voor een stukje moeten heruitvinden en opleiden om de organisatie mee een versnelling hoger te doen schakelen richting een duurzaam HR-beleid.”

Dat de weg naar een duurzame workforce geen wandeling in het park zal zijn, is een open deur. “De publieke sector vormt een apart en uitdagend werkterrein”, zegt Charlotte. “Budgetten zijn gelimiteerd, er is de druk van de automatische loonindexatie, (politieke) stakeholders kijken mee, je hebt niet de mogelijkheid om grote herstructureringen door te voeren zoals in de private sector. Kortom, het vraagt tijd, energie en creativiteit om mensen, op elk niveau en van alle leeftijden en culturen te winnen voor je duurzaam HR-verhaal. Bovendien roept in de praktijk verandering al eens weerstand op. Wat ik dan adviseer? Breng je belanghebbenden goed in kaart en betrek hen bij je plannen, van top to bottom. Creëer een zo groot mogelijk draagvlak en communiceer niet ‘ad hoc’, maar op vaste tijdstippen en met herkenbare formats. Haal er desnoods een ervaren externe partij bij die het transformatieproces kan faciliteren en de timing en planning in de gaten houdt. Zo kan je zelf meer focussen op de inhoud en operationele zaken. Een buitenstaander kan ook veel makkelijker heilige huisjes in vraag stellen.

Luister ook naar je team. Niemand kent beter de noden van je organisatie dan zij die er dagelijks in werken. Kijk naar ieders talenten, praat met hen, leg je plannen uit en onderzoek hoe je samen via opleidingstrajecten en andere groeipaden je doel kan bereiken. Die leermindset is niet langer optioneel: LQ of Learning Quotient is een cruciale component voor groei geworden, naast IQ en EQ. Zeker met een gezelschap dat lang aan boord blijft, zoals in de publieke sector doorgaans het geval is, is de reis aanvatten met medewerkers met een groeimindset vaak belangrijker dan een tijdelijke versterking van technische competenties. Het maakt de tocht ook aangenamer, dat weet elke gids. En tot slot: durf in je leiderschap de puzzel anders te leggen en zet in op de sterktes en de kracht van elk individu in plaats van je blind te staren op competenties die een medewerker moeilijk krijgt aangeleerd. Zo breng je diversiteit en jobcrafting in de praktijk en zet je je als organisatie niet buitenspel in je zoektocht naar de witte raaf. Geen evidente uitdagingen, maar de weg is wel boeiend en de tijd brengt altijd raad.”

De people strategy roadmap is ontwikkeld door Hudson i.s.m. Vlerick Management School.