En ces temps de crise, bon nombre d’entreprises veulent montrer leur résilience. Toutefois, cette capacité ne s’acquiert pas en un claquement de doigts. Une organisation résiliente et l’employabilité durable se fondent sur les travailleurs, leurs points forts et leurs besoins. Cela signifie que vous pouvez intégrer très concrètement la résilience dans votre politique RH.
Qu’il s’agisse de problèmes personnels, d’une déception professionnelle ou de la pandémie qui bouleverse pratiquement tous les aspects de notre vie : tout le monde est malheureusement confronté tôt au tard à des revers. Mais heureusement, c’est dans ces moments-là que notre résilience entre en jeu. La résilience est la capacité à rester positif, à continuer à regarder vers l’avenir et à rebondir quand l’adversité frappe.
Ces dernières années, la résilience est devenue pour les entreprises un élément crucial sur la voie d’une employabilité durable. Les collaborateurs qui ont la capacité de s’adapter quand les circonstances l’exigent rendent l’organisation résiliente. Une étude confirme l’importance de la résilience dans la politique RH. Il est cependant intéressant de se pencher sur la manière de s’atteler concrètement à la résilience dans votre organisation.
La résilience de vos collaborateurs dans leur travail dépend toujours de différents facteurs. Par exemple, il est important que le travailleur et l’employeur partagent les mêmes valeurs. Nous constatons également que la résilience est liée aux compétences exactes. De ce fait, la résilience et, par extension, l’employabilité durable sont des facteurs à prendre en compte dès la mise en place d’un processus de recrutement et de sélection.
L’adéquation avec les valeurs de l’entreprise constitue évidemment un critère lors d’un processus de sélection. Mais comment également établir, durant cette phase, un lien concret entre un modèle de compétences et la résilience ? Il est essentiel d’identifier les compétences sous le bon angle. N’utilisez pas seulement un modèle de compétences pour évaluer si un candidat est capable d’exécuter correctement une tâche, mais aussi pour savoir s’il puisera une énergie mentale dans l’accomplissement de son travail.
En effet, des chercheurs ont constaté un lien important entre cette énergie mentale et la résilience. Mihalyi Csikszentmihalyi, l’un des fondateurs de la psychologie positive, a découvert que les gens se sentent surtout heureux quand ils sont profondément engagés dans une activité, en oubliant le lieu et le temps. Il utilise le terme « flow » pour décrire cet état d’esprit. Pour faire l’expérience de ce « flow », il faut viser un juste équilibre entre le niveau de défi d’une tâche et le niveau de compétence de l’exécutant. Si une tâche est trop difficile pour la personne en question, il en résultera du stress et de la panique. Une tâche trop facile, quant à elle, générera de la lassitude et de l’ennui.
Wilmar Shaufeli et Arnold Bakker, psychologues du travail et des organisations aux Pays-Bas, ont transposé le concept de « flow » sur le lieu de travail. Ils l’ont appelé « passion » et défini comme une situation affective-cognitive positive d’une satisfaction extrême, caractérisée par la vitalité, le dévouement et l’absorption. Dans leur « Job Demands and Resources Model » (JD-R Model), la passion est à l’opposé du burn-out. Chaque travailleur est confronté à certaines exigences liées à son travail, mais dispose de ressources et sources d’énergie. Un déséquilibre peut entraîner un burn-out. En revanche, si votre travail vous donne des ailes, il en résulte une passion. Et c’est cette passion, basée sur les compétences exactes, qui donne aux travailleurs une énergie mentale et, ce faisant, aide votre organisation à devenir résiliente.
Les idées sur le « flow », l’énergie mentale et la résilience se rapprochent de nombreuses méthodes RH existantes, ce qui permet aux départements des ressources humaines de s’atteler à une organisation résiliente en s’appuyant sur des repères très tangibles. Voici, pour conclure, trois pistes concrètes.
Chez Hudson, nous exploitons dans les modèles de compétences et la méthodologie d’assessment que nous avons développées l’idée que faire ce que l’on réussit le mieux donne de l’énergie et que plus d’énergie permet de mieux faire face à des situations difficiles. Nous sommes ainsi à même d’effectuer une analyse complète d’un candidat en fonction de l’emploi qu’il postule. L’évolution rapide du travail ne fait que renforcer l’importance de la capacité d’apprendre sans cesse dans les organisations. Dès lors, l’employabilité durable dépend aussi du développement des compétences. C’est surtout l’agile mindset et les compétences des collaborateurs qui déterminent dans quelle mesure une entreprise peut évoluer dans un monde en mutation rapide, incertain, complexe et flou. Pour cette raison, nous nous concentrons, via notre Agility Lab, sur l’identification et le développement des compétences agiles des collaborateurs.
Les organisations doivent créer un contexte qui permet aux travailleurs de réussir. Parallèlement, les collaborateurs doivent également assumer leur responsabilité en matière d’employabilité durable. Dans un monde en perpétuelle évolution, il est nécessaire qu’ils se remettent en question ainsi que leurs compétences. Il est important qu’ils continuent de se poser des questions telles que « Qu’en est-il de mon talent ? », « Y a-t-il des possibilités d’avenir ? » et « Mon travail me rend-il heureux ? ». Ces questions permettent aux travailleurs de prendre des initiatives ciblées, que ce soit personnellement ou avec l’employeur. Par exemple, ils pourront chercher d’autres opportunités si le job actuel n’offre plus la satisfaction nécessaire. C’est aussi une forme de résilience que vous pouvez soutenir de façon très concrète, en offrant une aide ciblée aux travailleurs par le biais d’un coaching, d’une gestion des compétences ou de plans de développement.
La culture est l’élément le plus palpable et le moins concret d’un contexte axé sur l’employabilité durable. Lors d’entretiens avec des candidats, il est dès lors important d’accorder également une attention à leurs valeurs. Veillez à ce qu’il y ait une bonne correspondance avec la mission, la vision, les normes et les valeurs de l’organisation. Il est indéniable que les candidats et les collaborateurs veulent se sentir personnellement liés à l’organisation pour laquelle ils travaillent. Cet attachement constitue la base d’un renforcement de la confiance en soi, de la motivation, de la productivité et de la résilience, ouvrant ainsi la voie à une plus forte rétention et une employabilité durable.
Soumettez-nous votre défi RH. Ensemble, nous examinerons comment nous pouvons vous aider.