Veerkracht creëren start al bij het rekruteren

Van persoonlijke problemen over een professionele teleurstelling tot een pandemie die zowat alles in ons leven op zijn kop zet: iedereen komt helaas vroeg of laat in aanraking met tegenslagen. Op die momenten steekt gelukkig ook onze veerkracht de kop op. Veerkracht is het vermogen om bij tegenspoed positief en toekomstgericht te blijven, en terug te veren.

Voor ondernemingen is veerkracht de voorbije jaren uitgegroeid tot een cruciale bouwsteen voor het werken aan duurzame inzetbaarheid. Medewerkers die zich kunnen aanpassen wanneer de situatie daarom vraagt, maken de organisatie veerkrachtig. Onderzoek bevestigt het belang van veerkracht binnen het HR-beleid, maar het is interessant om te bekijken hoe je concreet werk kan maken van veerkracht in je organisatie.

Of je medewerkers veerkrachtig in hun job staan, hangt altijd samen met uiteenlopende factoren. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk dat werknemer en werkgever dezelfde waarden delen. Maar we zien ook dat veerkracht evenzeer samenhangt met het beschikken over de juiste competenties. Dat maakt van veerkracht en bij uitbreiding van duurzame inzetbaarheid factoren waaraan je aandacht kan besteden van zodra je een rekruterings- en selectieproces op de rails zet.

Het aftoetsen van een match op vlak van waarden maakt uiteraard deel uit van een selectieproces, maar hoe leg je in die fase ook al een concreet verband tussen een competentiemodel en veerkracht? Het is belangrijk om de juiste invalshoek te gebruiken bij het herkennen van competenties. Gebruik een competentiemodel niet enkel om in te schatten of een kandidaat een opdracht correct kan uitvoeren, maar ook om te weten te komen of hij mentale energie zal putten uit het uitoefenen van de job.

Onderzoekers zien namelijk een belangrijk verband tussen die mentale energie en veerkracht. Mihalyi Csikszentmihalyi, één van de grondleggers van de positieve psychologie, ontdekte dat mensen vooral gelukkig zijn op momenten waarop ze volledig opgaan in wat ze doen, daarbij plaats en tijd vergetend. Hij omschrijft dit gevoel ook wel als ‘flow’. Om deze ‘flow’ te ervaren, moet het uitdagingsniveau van een opdracht enerzijds en het competentieniveau van de uitvoerder anderzijds mooi in balans zijn. Is een taak te moeilijk voor de persoon in kwestie, dan ontstaat er stress en paniek. Is een taak te makkelijk, dan leidt dit tot verveling en wordt het saai.

De Nederlandse arbeids- en organisatiepsychologen Wilmar Shaufeli en Arnold Bakker maakten de vertaalslag van het flow-concept naar de werkvloer. Ze noemden het ‘bevlogenheid’ en definieerden dit als een “positieve affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie”. In hun Job Demands and Resources-model (JD-R Model) zien ze bevlogenheid als de tegenpool van burn-out. Elke werknemer krijgt te maken met zekere job-eisen, maar beschikt over bepaalde hulp- en energiebronnen. Is de balans zoek, dan kan dit leiden tot burn-out. Geeft je werk je daarentegen vleugels, dan is er sprake van bevlogenheid. Het is die bevlogenheid, gebaseerd op het beschikken over de juiste competenties, die werknemers mentale energie bezorgt en zo je organisatie helpt om veerkrachtig te worden.

Competentiemodellen en assessment centers

Het inzicht dat doen waar je goed in bent energie oplevert en meer energie je beter laat omgaan met lastige situaties benutten we bij Hudson binnen onze eigen ontwikkelde competentiemodellen en assessmentmethodologie. Dat laat ons toe om een volledige analyse te maken van een kandidaat in functie van de job waarvoor hij solliciteert. De snelle evolutie van werk, maakt echter het vermogen tot bijleren in organisaties steeds belangrijker. Duurzame inzetbaarheid hangt daarom ook samen met competentieontwikkeling. Vooral de agile mindset en vaardigheden van de mensen bepalen in hoeverre een bedrijf kan meebewegen in een wereld die snel verandert, onzeker, complex en vaag is. Net om die reden focussen we via ons Agility Lab op het in kaart brengen en ontwikkelen van de agile vaardigheden van de medewerkers.

Coaching en competentiemanagement

Organisaties moeten een context creëren die werknemers in staat stelt succesvol te zijn. Maar tegelijk moeten ook de medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor het werken aan duurzame inzetbaarheid. Zichzelf en hun competenties permanent in vraag stellen, is nodig in een wereld die voortdurend in verandering is. Het is belangrijk dat zij zich vragen blijven stellen zoals ‘Hoe zit het met mijn talent?’, ‘Zijn er mogelijkheden naar de toekomst?’ en ‘Ben ik gelukkig op de werkvloer?’. Het zijn vragen die ervoor zorgen dat werknemers zelf of samen met de werkgever gerichte initiatieven nemen. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat ze op zoek gaan naar andere opportuniteiten als de huidige job niet meer de nodige voldoening biedt. Ook dat is een vorm van veerkracht, die je bovendien zeer concreet kan ondersteunen door werknemers via coaching, competentiemanagement en ontwikkelingsplannen doelgericht te helpen.

Persoonlijke verbondenheid

Cultuur is het meest voelbare maar het minst tastbare element van een context die gericht is op duurzame inzetbaarheid. Vandaar dat het belangrijk is om in gesprekken met kandidaten ook aandacht te besteden aan het waardepatroon van de persoon. Zorg voor een goede afstemming met de missie, visie, normen en waarden van de organisatie. Het is onmiskenbaar dat kandidaten en medewerkers zich persoonlijk verbonden willen voelen met de organisatie waarvoor ze werken. Die verbondenheid legt de basis voor meer zelfvertrouwen, motivatie, productiviteit en veerkracht, wat de weg vrijmaakt naar een hogere retentie en een duurzame inzetbaarheid.