Le service des ressources humaines et de la sécurité de la Commission européenne supervise la politique de recrutement, la formation et la gestion des carrières, les politiques sociales et les conditions de travail du personnel de la Commission. Cette Direction générale assure notamment les services relatifs aux ressources humaines – du recrutement et de la gestion de carrière jusqu’à la retraite – de sorte que les ressources humaines soient utilisées efficacement, optimisant ainsi leur contribution à la stratégie de la Commission. Au sein de ce service, l’unité chargée de la politique pour l’encadrement intermédiaire est chargée de définir, mettre en œuvre et diriger la nouvelle politique de la Commission pour ses cadres intermédiaires, afin d’en assurer l’efficacité dans le long terme.
En 2016, la Commission européenne a décidé que des Assessment Centers seraient obligatoires dans le cadre des procédures de sélection des cadres intermédiaires. L’objectif était de promouvoir l’excellence managériale, en sélectionnant et en valorisant les cadres possédant un ensemble adapté de qualifications, de compétences et de comportements, en leur fournissant le soutien dont ils ont besoin pour s’améliorer, se former et s’épanouir, mais aussi en leur donnant la possibilité d’élargir leurs horizons et d’explorer de nouveaux domaines.
Il s’agissait d’accompagner les cadres qui avaient fait l’objet d’une procédure de sélection et avaient été nommés à une fonction d’encadrement intermédiaire. Notre objectif : leur fournir le soutien dont ils avaient besoin pour effectuer efficacement la transition vers leur nouveau rôle. Pour ce faire, nous avions besoin d’un partenaire proactif. Outre l’idée d’un accompagnement intégré et développé pour les cadres intermédiaires, l’unité chargée de la politique pour l'encadrement intermédiaire souhaitait offrir aux cadres intermédiaires un mécanisme de feedback à 360°. L’objectif de ce mécanisme de feedback était de tirer profit des acquis obtenus lors de la mise en œuvre du programme d’accompagnement fourni aux cadres intermédiaires nouvellement nommés. « Nous devions également accompagner les cadres déjà en place », précise Flaminia Bussacchini. « La problématique était différente, car la grande majorité des cadres intermédiaires occupent leur poste depuis un certain temps. Il s’agissait de leur offrir la possibilité de comprendre la manière dont ils sont perçus par leurs équipes et leurs supérieurs, ainsi que les compétences managériales qu’ils doivent développer. »
Pour aider dans sa mission l’unité chargée de la politique pour l’encadrement intermédiaire, Hudson a fourni une solution en trois étapes.
Tout d’abord, Hudson est chargé d’organiser des tests et des exercices destinés à évaluer le potentiel managérial des candidats. Les résultats de ces tests sont utilisés pour évaluer et nommer des candidats en interne et en externe à des postes d’encadrement intermédiaire (AD 9 - AD 14). L’Assessment Center permet d’évaluer systématiquement les candidats conformément au profil de compétences managériales de la Commission. Avec les Assessment Centers et la révision de la matrice des compétences, nous souhaitions offrir à la Direction générale des ressources humaines et de la sécurité une perspective sur la façon dont Hudson observait un cadre intermédiaire, ses attitudes et son comportement.
Hudson a traduit les fonctions d’un cadre intermédiaire en profil de compétences. En utilisant une méthodologie scientifique basée sur l’observation et l’évaluation du comportement des participants, les Assessment Centers cartographient les modes de comportement et déterminent dans quelle mesure certaines compétences ont été développées et/ou doivent l’être davantage. « L’approche impliquant un Assessment Center est très précieuse dans le processus de prise de décision. Elle constitue un élément officiel et obligatoire de la procédure de sélection des cadres intermédiaires. Le rapport apporte un éclairage supplémentaire pour la décision, » ajoute Flaminia Bussacchini.
La deuxième étape est constituée de plans de développement personnels pour les cadres intermédiaires nouvellement en place. Ces plans permettent d’accompagner les cadres intermédiaires pour les aider à intégrer efficacement leur nouvelle fonction. « Les plans de développement personnels sont essentiels à la transition qui s’effectue entre l’ancienne et la nouvelle fonction, » explique Flaminia Bussacchini. « Le fait d’avoir réussi dans une fonction précédente n’implique pas automatiquement que ce sera le cas dans celle de cadre intermédiaire. J’ai moi-même vécu cette transition et je sais combien il est important d’être accompagné tout au long de ce processus. »
Les cadres intermédiaires bénéficient d’un parcours de coaching individuel qui se focalise sur l’approfondissement des compétences spécifiques dont ils ont besoin. À la Commission européenne, les parcours de coaching durent de six à neuf mois, au cours desquels des coachs expérimentés guident les participants dans l’acquisition ou l’approfondissement de compétences professionnelles telles que la constitution d’équipes efficaces et performantes, en se concentrant également sur les défis liés à la pandémie de COVID-19 ou sur la nature de leurs nouvelles responsabilités de cadres intermédiaires.
« Le plan de développement personnel et le parcours de coaching sont vraiment importants pour nous, » explique Flaminia. « Nous voulons offrir un programme de développement qui aide les cadres intermédiaires à identifier leurs objectifs personnels. Cette approche est très appréciée et elle offre la valeur ajoutée de disposer d’un interlocuteur avec qui nos cadres intermédiaires peuvent discuter de problématiques personnelles de manière confidentielle ».
Enfin, afin de stimuler les possibilités de développement pour les cadres intermédiaires, la Commission européenne a piloté, en 2019 et 2020, dans quelques Directions générales un mécanisme de feedback à 360°. « Le questionnaire de feedback constitue le point de départ d’un véritable parcours de perfectionnement pour les cadres intermédiaires, » explique Flaminia Bussacchini. « Ce n’est pas les feedbacks en tant que tels qui sont importants, mais les mesures engagées en fonction des résultats de ces feedbacks. Il s’agit de fournir aux cadres intermédiaires une perspective plus large. Le mécanisme de feedback constitue le point de départ de ce parcours – pas son aboutissement. « Nous avions l’habitude de dire que les cadres intermédiaires sont l’épine dorsale des organisations. Pour la qualité du management à la Commission européenne, il est important de leur offrir l’opportunité d’en apprendre davantage sur eux-mêmes ». Pour mettre en œuvre cette approche, Hudson a proposé une solution basée sur un mécanisme de feedback à 360°. Celui-ci permet aux personnes du cercle professionnel étendu d’un participant de faire part de leurs perceptions : un point de vue honnête sur le comportement professionnel actuel du cadre intermédiaire. Plusieurs sources apportent leur point de vue quant aux forces et aux faiblesses des participants pour un certain nombre de compétences. Les participants peuvent ainsi disposer d’un regard unique sur leurs compétences et comparer la perception qu’ils ont d’eux-mêmes avec celle des autres, sur la base de leur comportement actuel.
L’objectif du feedback à 360° est strictement le perfectionnement du participant, car il permet une meilleure connaissance de soi et devient un élément essentiel pour initier et encourager un développement personnel plus poussé, avec des actions ciblées. « Après le débriefing avec Hudson, nous assurons un suivi en offrant aux participants volontaires des conseils sur la meilleure façon de développer les compétences managériales identifiées », poursuit Flaminia Bussacchini. « C'est là une nouveauté dans le soutien au développement des cadres intermédiaires nouvellement nommés. Nous voulons maintenant investir dans l’accompagnement des cadres intermédiaires déjà en place. La passerelle pour y parvenir est le mécanisme de feedback à 360°. » Pour de nombreuses organisations, un tel mécanisme stimule une culture plus ouverte en matière de feedback. Au sein de la Commission européenne, ce n’était pas l’objectif initial, mais ce mécanisme a assurément eu un effet de cet ordre. Pour stimuler une culture du feedback plus ouverte, celle-ci doit également être valorisée et encouragée par l’organisation. Le mécanisme de feedback à 360° ouvre la voie d’une telle évolution, mais ce n’est pas son objectif premier.
Hudson a organisé jusqu’à 300 Assessment Centers par an combinés avec des plans de développement personnels individualisés et deux pilotes de mécanismes de feedback à 360° auprès de plus de 130 personnes. « Dans le cadre de notre objectif d’amélioration des compétences des cadres intermédiaires de la Commission européenne, je le recommande l’utilisation d’Assessment Centers. Les retours que j’ai eus de la part de collègues qui participent à un Assessment Center montrent que ceux-ci sont solides, professionnels et agréablement organisés, » déclare Flaminia Bussacchini. « Pour nous, c’est un plaisir de voir à quel point Hudson est réactif – ce qui est essentiel dans les situations où les Assessment Centers doivent être organisés rapidement.
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