Développement du leadership et impact sur le recrutement

Le développement du leadership est un thème majeur dans le domaine des ressources humaines. La tension sur le marché du travail oblige les recruteurs à élargir leur vision et à sélectionner des profils plus atypiques. Des profils qui ont peut-être moins d'expérience et de connaissances, mais qui ont le potentiel de devenir des leaders. « Il ne s'agit plus d'un système "plug and play" », explique An. « Nous sommes dans une nouvelle réalité et de nombreuses d'entreprises doivent encore s'y habituer. »

Cette nouvelle réalité exige des dirigeants des compétences différentes. Trois compétences émergent selon pour Cédric.

• Capacité d'empathie : « Outre les compétences de base telles que la communication, la coopération et la négociation, le dirigeant moderne doit avant tout faire preuve d'une grande empathie. Il est essentiel d'établir des liens avec les employés, toutes générations et cultures confondues. Après tout, le lieu de travail est plus diversifié et plus inclusif que jamais. Cela entraîne des sensibilités supplémentaires et nécessite une personne dotée d'un flair et d'une sensibilité adéquats. »
  
  
• Learning agility : « Sur des marchés en constante évolution, les dirigeants doivent être forts, confiants et capables de s'adapter. Changer rapidement et gérez les processus de changement, motiver votre équipe, ne jamais rien prendre pour acquis et être toujours prêt à acquérir de nouvelles connaissances. Cela nécessite une bonne dose d'agilité mentale. En tant que dirigeant, vous devez donc être un gestionnaire du changement compétent. Le changement fait partie du quotidien, et l'agilité est un élément indéniable de l'ADN du dirigeant. »
  
  
• Réflexion sur l'écosystème : « Les organisations sont plus ouvertes les unes aux autres. Ce ne sont pas des concurrents, mais des collègues qui se rencontrent, s'inspirent et échangent leurs expériences. Elles font partie du même écosystème et ont intérêt à le maintenir autant que possible. Tout le monde en profite. »

« Cette évolution des compétences se produit depuis un certain temps », ajoute An. « Pourtant, nous constatons dans le domaine du recrutement que les entreprises ont encore souvent le réflexe d'accorder une plus grande importance à l'expertise et aux connaissances sectorielles. Cela crée une zone de tension. En effet, vous souhaitez également que votre candidat soit à l'épreuve permanent (c'est-à-dire empathique, agile et ouvert d'esprit) et qu'il corresponde à la culture de l'entreprise (ce qui est essentiel dans le cadre d'une coopération structurelle). Il nous appartient alors de mettre le client au défi et d'examiner ensemble ce qui est indispensable et ce qui est souhaitable. Il est pratiquement impossible de trouver un candidat qui réponde à toutes les exigences sur le marché du travail actuel, qui est très tendu. Il faut donc faire des compromis ou considérer le candidat différemment. Doit-il ou doit-elle venir du secteur ou effectuer une mobilité horizontale ? Une personne ayant un potentiel d'apprentissage et souhaitant évoluer verticalement à partir d'un autre poste peut s'avérer plus intéressante et posséder de meilleures compétences non techniques. Comment en convaincre le client ? Nous connaissons généralement l'organisation et sa culture depuis un certain temps, et nous sommes en mesure d'évaluer dans quelle mesure il existe une adéquation. Le client peut nous faire confiance sur ce point. Si nous suggérons des profils qui sortent des sentiers battus, ils savent que nous n'avons pas pris de risques. Nous conseillons également aux entreprises d'entamer la discussion. C'est plus gratifiant et plus instructif que d'évaluer quelqu'un sur la base d'un CV. »

Les leaders ne doivent d'ailleurs pas toujours venir de l'extérieur de l'organisation. « Il arrive souvent que nous aidions des personnes en interne à passer à l'étape suivante de leur carrière grâce à des centres de développement, des programmes de leadership et d'autres outils », explique Cédric. « L'avantage de la mobilité interne est que les entreprises savent déjà ce que valent ces employés. C'est alors notre rôle d'explorer l'ADN de leadership et éventuellement de le développer davantage. » « Si nous ne voyons pas le potentiel, nous le dirons aussi et nous chercherons d'autres candidats », ajoute An. « C'est exact, et cela peut parfois donner lieu à des discussions animées », répond Cédric. « Mais après tout, nous voulons le bon dirigeant, à la bonne place. »

Les entreprises devront peut-être s'habituer au leadership émotionnel. Dans un contexte social plus large, cette tendance a du sens. « Les jeunes générations, en particulier, sont beaucoup plus préoccupées par le bien-être psychologique sur le lieu de travail », explique Cédric. « Elles s'attendent à ce que l'on puisse parler ouvertement des émotions, des échecs, de la peur, de la sécurité psychologique ou d'autres sujets au sein de l'équipe. Par conséquent, dans les programmes de leadership, l'accent est mis sur la dimension individuelle. Nous voulons apprendre à connaître la personne, ou plutôt, la personne doit apprendre à se connaître elle-même. Ainsi, au lieu de se demander ‘Comment diriger mon équipe ?’, il faut se demander ‘Qui suis-je, quels sont mes points forts et comment puis-je identifier certaines sensibilités dans mon équipe ?’ Nous y parvenons grâce à des tests à 360° ou en organisant des ateliers intenses en petits groupes. Nous organisons même des sorties nocturnes pour voir comment les gens réagissent, comment ils sont agiles, comment ils communiquent et se concertent dans des situations difficiles. Le retour d'information qu'ils obtiennent ensuite, entre eux et de notre part, est extrêmement utile pour leur développement en tant que leaders. »

Enfin, An et Cédric voient une autre évolution intéressante. « Les processus de leadership peuvent être de plus en plus étayés par des données. De cette manière, des thèmes tels que le bien-être au travail, la gestion des générations, l'inclusion, le comportement émotionnel, ... deviennent beaucoup plus tangibles. Vous pouvez alors démontrer concrètement, à l'aide de rapports destinés à la direction - et au participant lui-même - comment quelqu'un s'acquitte de son rôle de leader. Les parcours guidés sur base de données sont convaincants et précieux. Ils ont déjà gagné en importance dans de nombreux domaines des ressources humaines et auront certainement un impact positif sur le développement du leadership. Nous en sommes déjà convaincus. »