Trends in leiderschap en de impact op rekrutering

Leiderschapsontwikkeling is een belangrijk thema in HR. De krapte op de arbeidsmarkt dwingt recruiters hun blik te verruimen en meer atypische profielen te selecteren. Profielen die misschien minder ervaring en kennis meedragen, maar wel het potentieel hebben om zich tot leiders te ontplooien. “Het is geen plug and play meer”, zegt An. “We zitten in een nieuwe realiteit en daar moeten heel wat bedrijven nog aan wennen.”

Die nieuwe realiteit vraagt andere competenties van leiders. Drie skills springen er voor Cédric uit.

• Empathisch vermogen: “Naast basisvaardigheden zoals goed communiceren, samenwerken en onderhandelen, moet de moderne leider vooral over een groot inlevingsvermogen beschikken. Connecteren met medewerkers over de verschillende generaties en culturen heen is essentieel. De werkvloer is immers diverser en inclusiever dan ooit. Dat brengt extra gevoeligheden met zich mee en vraagt om iemand met de juiste flair en feeling.”
  
  
• Learning agility: “In continu veranderende markten moet je als leider sterk in je schoenen staan, zeker van jezelf zijn en je vlot kunnen aanpassen. Snel schakelen en veranderingstrajecten in goede banen leiden, je team motiveren, nooit iets beschouwen als een vast gegeven en altijd bereid zijn nieuwe inzichten op te doen. Het vraagt een stevige dosis mental agility. Als leider moet je bijgevolg een bekwame change manager zijn. Change is dagelijkse kost, en wendbaarheid een onmiskenbaar deel van het leiderschaps-DNA.”
  
  
• Ecosysteem-denken: “Organisaties staan meer open voor elkaar. Het zijn geen concurrenten, maar collega’s die elkaar ontmoeten, inspireren en ervaringen uitwisselen. Ze maken deel uit van hetzelfde ecosysteem en hebben er baat bij dat zo goed mogelijk in stand te houden. Daar plukt iedereen de vruchten van.”

“Deze shift in competenties is al een tijdje bezig”, vult An aan. “Toch zien we bij rekruteringen dat bedrijven vaak nog steeds de reflex hebben om sectorexpertise en kennis hoger in te schatten. Hierdoor vormt zich een spanningsveld. Want je wil óók dat je kandidaat futureproof is (lees: empathisch, agile en open-minded) en dat er een cultural fit is (essentieel voor een structurele samenwerking). Het is dan aan ons om de klant te challengen en samen te kijken wat de must-haves zijn en wat de nice-to-haves. Een kandidaat vinden die aan álle vereisten voldoet, is in de huidige krappe arbeidsmarkt quasi onmogelijk. Er zullen dus compromissen moeten worden gesloten, of toch anders naar een kandidaat worden gekeken. Moet die per se uit de sector komen of een horizontale move maken? Iemand met leerpotentieel die verticaal wil doorgroeien vanuit een andere functie kan interessanter zijn en betere ‘soft skills’ hebben. Hoe we de klant daarvan overtuigen? We kennen de organisatie en de cultuur doorgaans al langer, en kunnen goed inschatten in welke mate er een match is. Zij kunnen ons daarin vertrouwen. Als we out-of-the-box profielen voorstellen, weten ze dat we niet over één nacht ijs zijn gegaan. We adviseren bedrijven ook om het gesprek aan te gaan. Dat is dankbaarder en verhelderender dan iemand te beoordelen op basis van een cv.”

Leiders hoeven trouwens niet altijd van buiten de organisatie te komen. “Het gebeurt vaak dat we intern mensen begeleiden in het zetten naar een volgende stap in hun carrière via development centers, leiderschapstrajecten en andere tools”, zegt Cédric. “Het voordeel van interne mobiliteit is dat bedrijven al weten wat die medewerkers waard zijn. Het is dan onze rol om het leiderschaps-DNA te onderzoeken en eventueel verder te ontwikkelen.” “Als we het potentieel niet zien, zullen we dat ook zeggen en uitkijken naar andere kandidaten”, zegt An. “Klopt, en dat kan soms pittige discussies opleveren”, zegt Cédric. “Maar we willen nu eenmaal de juiste leider, op de juiste plaats.”

Emotioneel leiderschap is voor bedrijven dan misschien nog even wennen. In het grotere maatschappelijk kader houdt de trend wel degelijk steek. “Vooral de jongere generaties zijn veel meer begaan met psychologisch welzijn op de werkvloer”, zegt Cédric. “Zij verwachten dat je open over emoties, mislukkingen, angst, psychologische veiligheid of andere topics kan praten in je team. In leiderschapstrajecten wordt er bijgevolg sterk gefocust op de individuele dimensie. We willen de persoon leren kennen, of beter: de persoon moet zichzelf leren kennen. Dus in plaats van te vragen ‘Hoe leid ik mijn team?’ gaat het over ‘Wie ben ik, wat zijn mijn krachten en hoe kaart ik bepaalde gevoeligheden aan bij mijn team?’ Dat doen we via 360° testen of door in kleine groepen intense workshops op te zetten. We organiseren zelfs nachtelijke droppings om te kijken hoe mensen reageren, hoe wendbaar ze zijn, hoe ze met elkaar communiceren en overleggen in uitdagende situaties. De feedback die ze achteraf krijgen van elkaar en van ons is bijzonder nuttig om zich als leider te ontwikkelen.”

Tot slot zien An en Cédric nog een interessante evolutie. “Leiderschapstrajecten kunnen steeds beter worden onderbouwd met data. Zo maak je thema’s zoals welzijn op het werk, generatiemanagement, inclusie, emotioneel gedrag, … veel tastbaarder. Je kan dan met rapporten aan het management – en aan de deelnemer zelf – concreet aantonen hoe iemand het doet in zijn of haar rol als leider. Datadriven trajecten zijn overtuigend en waardevol. Ze hebben al op vele domeinen van HR aan belang gewonnen, en zullen zeker ook een positieve impact hebben op leadership development. Daar zijn wij alvast van overtuigd.”