Women in Leadership - Briser les Stéréotypes

Il s’agit presque d’un cliché que  d'affirmer que le leadership féminin est fondamentalement différent du leadership masculin, mais les recherches montrent que ce n'est pas vrai. Une étude réalisée par Hudson et l'Université d'Anvers montre que les femmes et les hommes occupant des postes de direction se ressemblent beaucoup plus qu'ils ne diffèrent.

Parmi les non-cadres, les femmes, comme nous pouvions nous y attendre, obtiennent en moyenne un score légèrement supérieur pour des caractéristiques telles que l'altruisme et la conscience et un score légèrement inférieur pour la stabilité émotionnelle et l'extraversion. Au niveau C, cependant, ces différences entre les sexes disparaissent largement.

Dans des postes de direction, les femmes et les hommes présentent généralement un profil de leader archétypal, avec un accent prononcé sur des traits tels que l'affirmation de soi, la pensée stratégique et la capacité décisionnelle.

Ainsi, les femmes leaders d'aujourd'hui présentent en fait les mêmes caractéristiques que les hommes leaders, contrairement aux femmes qui n'occupent pas de postes de direction.

Cette observation a  d’importantes conséquences si l'on veut promouvoir l'avancement des femmes dans les organisations. Aujourd'hui, les entreprises choisissent souvent de préparer les femmes à un rôle de direction en accordant plus d'attention à des qualités telles que l'assertivité ou la capacité décisionnelle.

Toutefois, se concentrer uniquement sur cet aspect peut entraîner d’autres problèmes. Des études scientifiques ont montré que le fait de faire preuve d’un comportement différent de ce qui est attendu de manière "stéréotypée" peut provoquer des réactions négatives.

Par exemple, les femmes qui affichent un comportement "stéréotypé masculin", tel que la confiance en soi, l'assurance et la compétitivité, courent davantage le risque d'être considérées comme autoritaires, arrogantes, froides ou désagréables.

Alors que les hommes sensibles, compréhensifs ou chaleureux sont plus susceptibles d'être considérés comme faibles ou peu sûrs d'eux. C'est donc avec cette pensée stéréotypée qu'il faut rompre, au lieu d'essayer d'adapter la personne à ces attentes stéréotypées.

Alors, plutôt que de tenter de changer les candidats leaders afin qu'ils correspondent le plus possible à cette image stéréotypée, faisons plutôt ressortir et encourageons autant que possible les talents de chacun !

Ceux qui ont déjà pris les mesures nécessaires afin d’aider les femmes à progresser dans leur carrière sont sur la bonne voie, mais le véritable changement réside dans la rupture des stéréotypes et des préjugés liés au genre, au niveau organisationnel.

Seule la mise en œuvre d'un véritable changement de culture organisationnelle peut garantir que les cadres supérieurs présentent une plus grande diversité de traits de personnalité.

Ce changement commence par la création d'une culture ouverte qui valorise la diversité, et où s'écarter de la norme peut être quelque chose de positif. En tant qu'organisation, vous vous efforcez de rompre avec la logique typique du genre et vous pouvez traduire cela en points d'action concrets.

1. Montrer l'exemple

La clé de la création d'une culture de leadership non sexiste se trouve au sommet de l'organisation. Un cadre supérieur masculin qui brise visiblement les stéréotypes peut, délibérément, amorcer un revirement. L'ajustement peut commencer par une réaction appropriée aux remarques sexistes ou par une démonstration d'appréciation lors de réunions avec des dirigeantes ou des employées. Lors de sa visite au Premier ministre turc Erdogan, Charles Michel, en tant que président du Conseil européen, a manqué une excellente occasion de réagir de manière appropriée lorsque la présidente de la Commission, Ursula von der Leyen, ne s'est pas vu offrir un siège.

2. Faites votre autocritique

Les RH ou l'organisation elle-même peuvent également apporter leur contribution en réfléchissant à la résolution de ce problème. Si vous constatez, par exemple, que vous recrutez trop peu de femmes ou que trop peu de femmes progressent, il est possible d'en identifier les raisons. Le texte de l’annonce de recrutement rebute-t-il les femmes ? N'y avait-il vraiment aucun employé interne talentueux (féminin) pouvant prétendre à une promotion ? Comment se fait-il que seuls les hommes trouvent une issue positive à leur processus de sélection ? Sommes-nous suffisamment ouverts au changement et au renouveau, ou recherchons-nous principalement des personnes présentant les mêmes caractéristiques que les dirigeants actuels ?

3. Adapter les processus

Ce type d'exercice peut ensuite conduire à des ajustements concrets des processus RH. Par exemple, osez examiner de près la structure des systèmes de promotion. Il est important que ces processus de promotion soient aussi objectifs et transparents que possible, en mettant l'accent sur le mérite et moins sur les réseaux. En outre, une étude récente parue dans Nature a montré que le fait de travailler avec des listes de présélection plus longues peut également permettre d'obtenir davantage de femmes dirigeantes. De plus, il peut aussi être utile de plus souvent approcher vous-même les candidats appropriés. De cette façon, vous contournez le fait que les femmes soient plus attentistes que les hommes en ce genre de cas, même si elles sont intéressées par le poste. Les femmes sont plus réticentes à prendre des risques et ont tendance à se sous-estimer, alors que c’est l’inverse pour les hommes.

Aussi concrètes que soient les mesures qu'une entreprise puisse prendre, le passage à une culture organisationnelle plus inclusive n'est pas simple. Nombreuses sont les grandes entreprises qui ont déjà grincé des dents à ce sujet. Les formations pour les femmes sont certainement un pas dans la bonne direction, mais si vous voulez vraiment fixer un nouveau cap, vous devez avant tout rendre le contexte plus inclusif. En tant qu'entreprise, vous pouvez amorcer ce mouvement par des ajustements, en apparence mineurs, mais qui peuvent rapidement faire toute la différence.