Ceux qui ont déjà pris les mesures nécessaires afin d’aider les femmes à progresser dans leur carrière sont sur la bonne voie, mais le véritable changement réside dans la rupture des stéréotypes et des préjugés liés au genre, au niveau organisationnel.
Seule la mise en œuvre d'un véritable changement de culture organisationnelle peut garantir que les cadres supérieurs présentent une plus grande diversité de traits de personnalité.
Ce changement commence par la création d'une culture ouverte qui valorise la diversité, et où s'écarter de la norme peut être quelque chose de positif. En tant qu'organisation, vous vous efforcez de rompre avec la logique typique du genre et vous pouvez traduire cela en points d'action concrets.
- Montrer l'exemple
La clé de la création d'une culture de leadership non sexiste se trouve au sommet de l'organisation. Un cadre supérieur masculin qui brise visiblement les stéréotypes peut, délibérément, amorcer un revirement. L'ajustement peut commencer par une réaction appropriée aux remarques sexistes ou par une démonstration d'appréciation lors de réunions avec des dirigeantes ou des employées. Lors de sa visite au Premier ministre turc Erdogan, Charles Michel, en tant que président du Conseil européen, a manqué une excellente occasion de réagir de manière appropriée lorsque la présidente de la Commission, Ursula von der Leyen, ne s'est pas vu offrir un siège.
- Faites votre autocritique
Les RH ou l'organisation elle-même peuvent également apporter leur contribution en réfléchissant à la résolution de ce problème. Si vous constatez, par exemple, que vous recrutez trop peu de femmes ou que trop peu de femmes progressent, il est possible d'en identifier les raisons. Le texte de l’annonce de recrutement rebute-t-il les femmes ? N'y avait-il vraiment aucun employé interne talentueux (féminin) pouvant prétendre à une promotion ? Comment se fait-il que seuls les hommes trouvent une issue positive à leur processus de sélection ? Sommes-nous suffisamment ouverts au changement et au renouveau, ou recherchons-nous principalement des personnes présentant les mêmes caractéristiques que les dirigeants actuels ?
- Adapter les processus
Ce type d'exercice peut ensuite conduire à des ajustements concrets des processus RH. Par exemple, osez examiner de près la structure des systèmes de promotion. Il est important que ces processus de promotion soient aussi objectifs et transparents que possible, en mettant l'accent sur le mérite et moins sur les réseaux. En outre, une étude récente parue dans Nature a montré que le fait de travailler avec des listes de présélection plus longues peut également permettre d'obtenir davantage de femmes dirigeantes. De plus, il peut aussi être utile de plus souvent approcher vous-même les candidats appropriés. De cette façon, vous contournez le fait que les femmes soient plus attentistes que les hommes en ce genre de cas, même si elles sont intéressées par le poste. Les femmes sont plus réticentes à prendre des risques et ont tendance à se sous-estimer, alors que c’est l’inverse pour les hommes.