HR Barometer Gezondheidszorg 2024

Wat is de stand van zaken op het vlak van hr in de Belgische ziekenhuizen en wat zijn de topprioriteiten en uitdagingen? Daarnaast nemen we het meest besproken hr-onderwerp van dit jaar onder de loep: strategische personeelsplanning (SPP). Welke SPP-aanpak hanteren de hr-afdelingen van Belgische ziekenhuizen en zijn ze voorbereid op de nood aan personeel op lange termijn?

Domeinen zoals welzijn, leiderschapsontwikkeling, personeelsbehoud en employer branding staan hoog op de hr-agenda. Maar de absolute topprioriteit is selectie en rekrutering. Naast het feit dat personeel aan boord houden een van de grootste stijgers is in de prioriteitenranglijst (nieuw binnengekomen in de top 5), is het duidelijk dat hr zich concentreert op nieuw talent aantrekken en behouden.

In termen van waargenomen mate van beheersing hadden hr-leiders het meeste vertrouwen in de capaciteiten van hun afdelingen op gebieden als welzijn, opleiding en ontwikkeling, leiderschapsontwikkeling en vooral selectie en rekrutering – dat opnieuw bovenaan de lijst stond. Als gevolg hiervan wordt selectie en rekrutering beschouwd als een duidelijk sterk punt, gezien de hoge prioriteit en de hoge mate van beheersing.

Elk jaar voeren Vlerick Business School en Hudson ook een HR Barometer uit binnen de top 250 van grootste bedrijfsorganisaties. In vergelijking met de resultaten van de ziekenhuissector komen enkele kleine verschillen naar boven.

Ziekenhuizen hebben geen specifieke verbeterpunten geïdentificeerd – domeinen met een hoge prioriteit, maar waarvan de hr-directeurs aangeven dat ze die niet volledig beheersen. De drie domeinen die volgens bedrijfsorganisaties aandacht vereisen – culturele verandering, digitale transformatie en employer branding – zijn in ziekenhuizen schijnbaar beter onder controle. Bedrijfsorganisaties rapporteren wel meer significante resultaten op het gebied van vergoeding en voordelen en industriële relaties dan ziekenhuizen. Daarnaast worden hr-analyse en teamwork in de ziekenhuissector als sterke punten beschouwd (hoge prioriteit maar ook hoge mate van beheersing), terwijl die gebieden in het bedrijfsleven geen prioriteit hebben.

Wanneer we naar de verwachte hr-prioriteiten voor het komende jaar vragen, komen die in ziekenhuizen nauw overeen met de prioriteiten in bedrijfsorganisaties. De nadruk ligt daarbij vooral op rekrutering en selectie en leiderschapsontwikkeling. Dat onderstreept dat de juiste mensen vinden en hen voldoende mogelijkheden bieden om zich te blijven ontwikkelen, een strategisch aandachtspunt is.

Strategische personeelsplanning (SPP) kan worden gedefinieerd als een proactief bedrijfsproces dat de personeelsstrategie en de personeelsnoden van de organisatie afstemt op de behoeften van die organisatie en externe evoluties. Het doel van SPP is om ervoor te zorgen dat een organisatie de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plaats heeft om haar doelstellingen te bereiken.

Wanneer we kijken naar de trends die in de HR Barometer Gezondheidszorg naar voor komen, blijken de hr-directeurs SPP niet als een hoge prioriteit te zien. Maar wanneer we dieper graven naar SPP als het specifieke onderwerp van de enquête van dit jaar, wordt het cruciale belang ervan op hr-afdelingen duidelijk:

• 74 % van de ziekenhuizen beschouwt SPP als essentieel voor hun voortbestaan in de toekomst, terwijl slechts 3 % het afdoet als een modewoord. Ziekenhuizen hechten blijkbaar nog meer belang aan SPP dan het bedrijfsleven, waar 65 % het als essentieel beschouwt en 30 % het als een modewoord ziet.
  
  
• Hoewel meer dan 65 % van de ziekenhuizen op de een of andere manier van SPP gebruikmaakt, gebeurt dat net als in het bedrijfsleven meestal ad hoc (41 %).
  
  
• De verantwoordelijkheden voor SPP zijn niet echt geformaliseerd. Slechts 5 % van de respondenten vermeldt dat dit een specifieke functie van minstens één persoon is en maar 18 % geeft aan dat ‘iemand’ SPP-verantwoordelijkheden in zijn of haar functieomschrijving heeft. In ziekenhuizen rapporteert de SPP-verantwoordelijke doorgaans aan de CEO (36 %) en de hr-directeur (26 %). In bedrijven is dit meestal aan de hr-directeur (56 %). De meeste hr-directeurs zien zichzelf als drijvende kracht om SPP verder te professionaliseren; 18 % is die mening niet toegedaan. Daarnaast gelooft 38 % van de hr-directeurs in ziekenhuizen in het aangaan van partnerschappen voor SPP – dat is meer dan in het bedrijfsleven (13 %).
  
  
• De eerder ‘ad-hocbenadering’, zonder duidelijke verantwoordelijkheden, resulteert in een lage tevredenheid: slechts 5 % van de respondenten beweert tevreden te zijn met de resultaten van SPP-acties (een nog lager cijfer dan in het bedrijfsleven, waar de tevredenheid 13 % bedraagt). 31 % geeft aan dat SPP een theoretisch begrip blijft zonder duidelijke, concrete acties.

De meest populaire SPP-actie die ziekenhuizen ondernemen, is net als in het bedrijfsleven de behoeften voorspellen: 90 % brengt de toekomstige behoeften aan talent in kaart. Ziekenhuizen stellen vaker een actieplan op om lacunes binnen SPP aan te pakken: 76 % doet dit jaarlijks, terwijl slechts 69 % van de bedrijven regelmatig zo’n planning maakt.

71 % van de ziekenhuizen kijkt eveneens naar het beschikbare aanbod van talent binnen de eigen organisatie, een aanpak die populairder is dan extern op zoek gaan naar talent (54 %). Ook segmentatie van het personeelsbestand (62 %) is niet zo populair en actief scenario’s uitwerken blijkt minder gebruikelijk (37 %).

Slechts 21 % van de ziekenhuizen gebruikt gespecialiseerde mapping tools, een vergelijkbaar cijfer als in het bedrijfsleven. Ziekenhuizen hebben de neiging om slechts één jaar vooruit te kijken als het om SPP gaat, met een grotere nadruk op kortetermijnplanning dan bedrijven.

Wat specifieke functies betreft, is het duidelijk dat ziekenhuizen gericht inzetten op knelpuntberoepen (64 % vs. 32 % in het bedrijfsleven).

Er is ook extreem veel aandacht voor kwantitatieve tekorten: niet minder dan 97 % van de ziekenhuizen geeft dit aan (tegenover 73 % in het bedrijfsleven). Mogelijke mismatches (41 %) en overschotten (28 %) kunnen op minder aandacht rekenen. Ziekenhuizen leggen meer nadruk op teams: na ‘banen’ is ‘teams’ het belangrijkste aandachtpunt (72 %, tegenover maar 42 % bij bedrijven).

De belangrijkste uitdagingen voor hr in ziekenhuizen bij de verdere professionalisering van SPP zijn een gebrek aan noodzakelijke vaardigheden en de complexiteit van het proces. Ook in het bedrijfsleven zijn dat veel voorkomende uitdagingen. Die lacunes in vaardigheden aanpakken en de implementatieprocessen stroomlijnen, zijn cruciale stappen om de effectiviteit en strategische impact van SPP-initiatieven binnen een organisatie te vergroten.

De HR Barometer Gezondheidszorg is een initiatief van Vlerick Business School en Hudson. Deze online enquête werd afgenomen bij de CHRO’s en hr-directeurs in de Belgische ziekenhuissector. In totaal namen 42 ziekenhuizen (50 % van de Belgische ziekenhuizen) eraan deel. Het onderzoek stond onder leiding van Ellen Volckaert (Hudson Benelux) en professor Dirk Buyens en Sarah Quataert (Vlerick Business School).

Download het volledige rapport HR Barometer Gezondheidszorg 2024 of neem contact op met Barbara Christiaens, Sr Business Manager Healthcare & Lifesciences.