Succesvol van start als leidinggevende

Wie ben ik als leidinggevende?

Effectief leiderschap begint bij zelfkennis. Durf jezelf in vraag te stellen en de vinger te leggen op wat je zwaktes, maar zeker ook je sterktes zijn. Dat hoeft niet meteen een gedetailleerde hoogstpersoonlijke SWOT-analyse op te leveren, maar een eerlijk beeld van waar je goed in bent en waarin niet vormt een prima startpunt. Vanuit de sterktes kan je immers een eigen stempel drukken en meteen enkele acties bepalen waarmee je vlot uit de startblokken kan schieten. Voor de zwaktes kan je op zoek naar complementaire medewerkers of ondersteunende tools.

Zo’n blauwdruk van wie je als leidinggevende bent, komt er niet vanzelf. Las de nodige denktijd in, liefst voor je als leidinggevende start. Focus tijdens de denkoefening op de drie basisvragen: wat zijn mijn sterktes, wat zijn de werkpunten en hoe kan ik als leidinggevende het verschil maken? Het is een aanrader om de antwoorden ook echt op papier te zetten als vertrekpunt voor je traject als leidinggevende.

Wie zijn mijn belangrijkste stakeholders?

Leiding geef je aan een team en zelf rapporteer je aan jouw eigen leidinggevende. Denk echter verder dan deze vanzelfsprekende stakeholders. Ook je peers in de organisatie kunnen belangrijk zijn, net als de externe én interne klanten waarvoor jouw werk van tel is. Het is nuttig om bij de start als leidinggevende deze stakeholders nauwkeurig in kaart te brengen. Deze stakeholder mapping kan goed van pas komen om je aanpak en communicatie naar deze personen in detail te bepalen.

De beste inzichten ontstaan door echt in gesprek te gaan met deze stakeholders. Aarzel niet om meteen gesprekken in te plannen. Houd een kennismakingsronde en durf hen te vragen wat zij wel of niet van jou verwachten. Voor sommigen zal dat een verrassing zijn, maar ook daarop kan je anticiperen: laat even weten dat je hen zal bevragen en stuur hen de vragen vooraf door.

Met de antwoorden kan je opnieuw concreet aan de slag. Giet ze in een document dat je zal toelaten om de verwachtingen te beheersen. Leg je stakeholders uit dat niet elke wens realistisch is en koppel regelmatig terug over wat je al hebt kunnen realiseren.

Waarop zullen mijn team en ik worden afgerekend en waarop niet?

Geen leiderschap zonder duidelijk doel en dus is het belangrijk om bij de start de missie en de doelen waar je met je team voor gaat te definiëren. Uiteraard kunnen doelen verschuiven, maar toch is het goed om deze denkoefening eenmalig zeer grondig te doen. De uitkomst kan je vervolgens frequent evalueren en waar nodig bijsturen.

Op die manier je vlag planten als nieuwe leidinggevende creëert de mogelijkheid om proactief en consistent (resource) keuzes te maken voor jezelf en je team. Dit is een stap waarin je vorige analyses kunnen samenkomen: je versterkt je zelfkennis, weet wie je stakeholders zijn en kan nu duidelijke doelen stellen. Hoe weet je of je in de goede richting zit? Doe de test en tracht je missie en doelen in niet mee dan drie slides samen te vatten.

Werk ik met een goede overlegstructuur?

Eens je je doelstellingen kent, kan je onderzoeken of je overlegstructuur het halen van deze doelen faciliteert en ondersteunt. Bekijk kritisch hoe vaak en op welke manier je teamoverleg en één-op-één-gesprekken organiseert. Een organisatie waarbinnen de klant centraal staat en waar medewerkers van het verkoopteam zich positioneren als betrouwbare klantenadviseurs en onderling samenwerken om resultaten te behalen, heeft mogelijks geen baat bij een 3 uur durend teamoverleg waar een monoloog wordt gevoerd omtrent de cijfers. Een interactief overleg waar ruimte is voor kennisdeling is hier meer op zijn plaats.

Om deze vraag te beantwoorden, is het goed om alle betrokkenen hierover te bevragen zodat je zicht krijgt op wat zij al dan niet verwachten van het overleg. Dat helpt jou als leidinggevende om steeds weer de link te leggen met de doelstellingen en de toegevoegde waarde. Gebruik de kracht van herhaling. Zijn je doelen een groeicijfer, kennisopbouw en operationele excellentie? Laat die doelen dan in elke teammeeting aan bod komen en gebruik ze als kapstok voor de één-op-één-gesprekken. Door ze steeds te herhalen groeien deze ambities uit tot een mindset en een attitude.

Detecteer ik weerstand?

De vrees voor weerstand is één van de grootste gevoeligheden wanneer iemand voor het eerst leiding gaat geven. Net daarom is het heel belangrijk om snel en gericht de weerstand te analyseren. Daarbij kan je op drie niveaus van weerstand stoten: ik snap het niet, ik wil het niet of ik wil jou niet. Elk type weerstand vereist vervolgens een andere aanpak.

• Begrijpen mensen bepaalde beslissingen of ingrepen niet, dan kan het helpen om hen extra te informeren of uitleg te geven.
• Lusten ze je aanpak niet (je missie, je leiderschap, je kijk op overleggen, …), dan moet je op zoek naar de reden daarvoor. Zoek uit wat er zich onder de waterlijn bevindt: heeft het met bepaalde waarden te maken of misschien met negatieve ervaringen uit het verleden?
• Ook als je merkt dat iemand jou in het bijzonder niet wil als leider, is het de moeite waard om op zoek te gaan naar de redenen. De oplossing is hier echter minder voorspelbaar en zal inspanning vragen van alle betrokkenen.

Welk type weerstand je ook ontdekt, weet dat je als nieuwe leidinggevende alleen maar te winnen hebt bij het vastpakken van het probleem en een oplossingsgerichte mindset. Observeer de situatie grondig en ga vooral tijdig in gesprek met de betrokken partijen. 

Najwa Abid is Senior Consultant en Team Leader Talent Management bij Hudson Benelux. Voor deze blog vond ze inspiratie in de vele coachingtrajecten die ze opzet met managers die voor het eerst leiding zullen geven.